El liderazgo al diván: Una perspectiva sicoanalítica sobre el liderazgo.

A falta de ver ese cuarto capítulo de la segunda temporada de Narcos (que alguien me ha dicho que uno de los que salían le recordaba a mí) me he sentido un poco (sólo un poco 😉 ) reconocido en el último tipo de este artículo.

En algunas investigaciones sobre líderes, encontramos que un componente importante de su orientación directiva es la cualidad y la intensidad de su desarrollo narcisista. Si hay una constelación de la personalidad en la cual los líderes tiendan a gravitar, no es otra que la narcisista.

El artículo explora las relaciones entre narcisismo y liderazgo, un vínculo reconocido por Kernberg y Kohut quienes han realizado las revisiones más importantes relacionadas con el narcisismo:

· Kernber establece: "Porque las personalidades narcisistas están estimuladas a menudo por intensas necesidades hacia el poder y el prestigio para asumir posiciones de autoridad y liderazgo, los individuos con tales características se encuentran frecuentemente mejor al llegar a posiciones de liderazgo".

· Kohut concibe a los líderes como objeto de identificación, menciona que "ciertos tipos de personalidades fijadas narcisísticamente con su aparente confianza absoluta y asertividad se prestan ellas mismas específicamente para este rol".

A continuación 3 tipos de orientaciones narcisistas, comenzando con la más perniciosa o patológica y continuamos hacia la más adaptada o funcional; las llamamos: Reactiva, Personalidad Engañosa y Constructiva.

Narcisismo Reactivo:

Puede ser un jefe extremadamente demandante, su imponencia y exhibicionismo causan que gravite en dirección a los subordinados que son aduladores. Los argumentos de otros son ignorados si llevan la contraria a las ideas del patrón. Desea subordinados que sólo aparezcan para él, los demás son "expulsados". Un fuerte rasgo maquiavélico atraviesa estas situaciones.

El líder cuida a sus subalternos de otros líderes dañinos y explotadores, persiguiendo su propio provecho. Los seguidores desempeñan un papel político sencillamente para sobrevivir.

El líder reactivo sobrepasa a todos los otros tipos en cuanto a su escasez de empatía. Ignora completamente las necesidades de los subordinados y aparece como su semejante, reservando su atención a los asuntos que le conciernen a él exclusivamente.

El líder reactivo presenta características disfuncionales al tomar decisiones importantes para su organización. Tiende a examinar o analizar muy poco el medio interno y externo antes de tomar decisiones. El líder reactivo siente que puede manejar toda situación en su medio, a tal grado que no necesita estudiarla en profundidad.

Narcisismo de Autoengaño:

Como líderes, los ejecutivos de personalidad engañosa son mucho más accesibles que su contraparte, el líder reactivo. Ellos se interesan más por sus subordinados, son más dados a escuchar la opinión de otros. No obstante, también muestran hipersensibilidad a la crítica, extrema inseguridad, y una fuerte necesidad de ser amados. Son más tolerantes con el disentimiento de opiniones y pueden reaccionar simpáticamente cuando son expresadas.

Sin embargo, tienden a sentir que son menos eficaces ante las críticas, por lo que al evitarlas tienden a promover subordinados flojos a expensas de él. Además, expresará a menudo interés por las preocupaciones de sus subordinados, esto se exteriorizará por un deseo de parecer simpático, más que por un genuino interés. Él querrá hacer las cosas correctamente pero no sentirá mucho entusiasmo en torno a éstas.

Tomando decisiones estratégicas el líder narcisista de autoengaño presenta un grado de ansiedad de desempeño. Él quiere hacer el mejor trabajo y posiblemente pueda hacerlo, así asegurará ser admirado y respetado, y se preocupará por sus habilidades para ello. Por lo que tenderá a ser más conservador que el ejecutivo reactivo.

Estudia totalmente la situación y solicita opinión a otros. La toma de decisiones es convenida en respuesta a cambios de varios tipos, completamente en contraste al estilo pernicioso del líder reactivo. La orientación del líder de autoengaño es de naturaleza transaccional.

Narcisismo Constructivo.

Estos líderes no sienten las mismas necesidades de falsear la realidad para negociar con las frustraciones de la vida. Ni están predispuestos a la ansiedad. En realidad, generan un sentimiento de vitalidad positiva derivada de la confianza en su valor personal. Ellos internalizaron objetos generosos y estables, que los sostienen al enfrentarse a las adversidades de la vida.

Están dispuestos a expresar sus privaciones y a sostener sus acciones independientemente de las reacciones de otros. Cuando son defraudados, no actúan mostrando resentimiento, sino que son hábiles para (obligarse en) reparar acciones. Esto es, ellos tienen la paciencia para esperar, buscar el momento en que sus destrezas sean requeridas. La audacia al actuar, la introspección y la reflexión son sus cualidades.

Si bien los líderes constructivos gozan siendo admirados, tienden a la apreciación realista de sus habilidades y limitaciones. Su actitud es la de dar y recibir y reconocen la competencia de otros. Son asociables y poco cooperativos, esta actitud puede causar quejas en sus subordinados.

Algunas veces, carecen de verdadera empatía y pueden ser propensos a usar a otros como meros instrumentos para realizar sus propios proyectos. Tienen la habilidad para inspirar a otros y crear una causa común, con lo cual trascienden los propios intereses, insignificantes. Su directividad interior, sin embargo, puede reflejar también frivolidad, arrogancia, o recia insensibilidad a las necesidades de otros.

En resumen, catalogado como "el bueno de la compañía" o "el auxiliador de los trabajadores", puede generar reciprocidad en las relaciones interpersonales en la conformación de un equipo. Su independencia puede promover creatividad y visión necesaria para comunicar energía en los subordinados, empleando su perseverancia.

Su flexibilidad, les permite hacer una buena gestión de análisis, examen del medio y de consulta antes de tomar decisiones estratégicas de consecuencias remotas. Pero también es incapaz de manejar, con prontitud, situaciones más rutinarias dando quehacer a los subordinados. Tienden también a evitar extremas determinaciones y conservadurismo, operando mejor en los rangos medios.

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